Исследовательская компания Картель – проведение социологических и маркетинговых исследований, разработка PR-стратегий, стратегическое позиционирование.   Главная страница
О компании
Выполненные работы
Новости и публикации
Наши контакты
Маркетинговые и социологические исследования
BTL - маркетинговые и рекламные мероприятия
Мерчандайзинг
Стратегическое позиционирование
Цены
Главная  ›  Новости и публикации  ›  Публикации  ›  Публикации  › 

Публикации

Конкуренция: 10 правил успешного дебюта

Дебютанты бизнеса сталкиваются с так называемыми входными барьерами (создаваемыми потенциальными клиентами, потенциальными контрагентами, прямыми конкурентами и общественностью), которые обычно не позволяют 70% фирм пережить первый год существования. Успешный дебют, по мнению автора, возможен только при изначальном выборе компанией правильной линии поведения. Это относится не только к запуску бизнеса, но и к расширению сферы деятельности уже созданной фирмы. Правила успешного дебюта — мотивы, направляющие и фокусирующие предпринимательскую инициативу на ранних стадиях.

По статистике, в первый год своего существования разоряются до 70% фирм. В последующие 4 года перестают функционировать еще 30% из ранее уцелевших. Фирма, выходящая на рынок, неизбежно сталкивается с множеством проблем. Первые задачи еще легки: ищется помещение под офис и склад за приемлемую плату, обеспечиваются каналы связи и условия жизнедеятельности. К числу трудоемких задач относятся организационно-правовое и коммерческое обеспечение, подбор персонала. Необходимо детально исследовать рынок: изучить спрос, выяснить объемы потребностей, особенности и настрой внешней среды.

Но главная проблема, которую предстоит решить дебютантам рынка, — это преодоление входных рыночных барьеров. Под барьерами входа на рынок понимаются экономические, административные, технологические и другие ограничения, препятствующие вступлению новых предпринимателей на рынок для конкуренции с уже действующими на нем субъектами бизнеса.

Входные барьеры, создаваемые потенциальными клиентами, представляют собой сочетание экономических и социально-психологических факторов, определяющих поведение потребителей.

Дебют — это начальная стадия тактического цикла, основной задачей которого является мобилизация конкурентного потенциала. Для преодоления потребительских барьеров новым предпринимателям следует подготовиться к серьезным затратам на ведение неценовой и ценовой конкуренции, притом что сроки окупаемости таких затрат не могут быть рассчитаны заранее с достаточной определенностью.

Входные барьеры, создаваемые потенциальными контрагентами, включают те же барьеры брэнда, инерции и узнаваемости, какие применяют клиенты фирм-дебютантов.

Входные барьеры, создаваемые прямыми конкурентами, отличаются от рассмотренных выше. Разница в том, что входные барьеры, воздвигаемые контрагентами и потребителями, связаны с плохой узнаваемостью дебютантов, слабостью их брэнда и вероятным отсутствием у них опыта работы в добросовестном предпринимательском бизнесе, в то время как входные барьеры, воздвигаемые прямыми конкурентами, обусловлены их опасениями по поводу вероятного усиления позиций дебютантов в процессе становления новых субъектов бизнеса.

В индустрии безалкогольных напитков (оцениваемой в 11,5 млрд долл.) барьеры входа в отрасль, основанные на отождествлении торговой марки с производителем, крупномасштабном маркетинге и наличии собственной развитой сети предприятий розлива, практически непреодолимы. Кола-напитки предлагает множество мелких компаний, которые сталкиваются лоб в лоб с основными конкурентами. Между тем компания Dr Peрper максимально дифференцировала свою продукцию за счет узкой линии напитков, основанных на оригинальном вкусе. Наконец, Dr Pepper преодолела противодействие Coke и Pepsi за счет рекламы, подчеркивающей уникальность вкуса напитков. Эта кампания позволила добиться четкой идентификации торговой марки потребителями и заслужить большую их приверженность. Успеху компании способствовала формула прибыльности, включающая низкие издержки сырья, которые обеспечили безусловное преимущество по издержкам Dr Pepper перед основными конкурентами.

В связи с отсутствием экономии за счет увеличения масштабов в производстве концентратов безалкогольных напитков компания Dr Pepper добилась процветания, несмотря на небольшую долю в бизнесе (6%). Так компания противостояла конкуренции в маркетинге, а вместе с тем избежала необходимости конкурировать в ассортименте и дистрибуторстве. Это искусное позиционирование в сочетании с умелыми практическими действиями привело к завидным рекордам в доходах и на фондовой бирже.

Входные барьеры, создаваемые дебютантам общественностью, отличаются от всех рассмотренных выше. Можно выделить три группы барьеров, обусловленных влиянием общества на ролевое поведение компаний-дебютантов.

Входные барьеры первой группы обусловлены необходимостью законодательного и корректирующего регулирования поведения субъектов предпринимательского бизнеса независимо от их конкурентного стажа. К примеру, новые коммерческие банки, как и давно созданные, обязаны неукоснительно выполнять нормативы Банка России.

Входные барьеры второй группы обусловлены необходимостью соблюдения традиций, в том числе традиций делового оборота и правил приличия, а также учета нравов, национальных, географических и иных особенностей развития деловой деятельности, которые не имеют законодательного закрепления, но тем не менее компании обязаны с ними считаться, особенно в период своего дебюта.

Умело использовала местную специфику компания Jolibee Foods — ведущий игрок филиппинского рынка семейных закусочных. Ей пришлось противостоять ресторанной сети McDonalds, одному из сильнейших участников международного рынка fast food. Обе компании предлагали филиппинцам аналогичную продукцию, но очень скоро спрос на продукцию семейных закусочных вырос. Дело в том, что Jolibee Foods применила небольшую хитрость: стала использовать в своих бургерах соевый соус, очень популярный в филиппинской кухне. В итоге объем продаж закусочных McDonalds пошел на спад и американцы потеряли большую долю филиппинского рынка. А Jolibee Foods организовала свои закусочные во многих странах, где присутствует филиппинская диаспора.

Входные барьеры третьей группы обусловлены возможностью злоупотребления служебным положением облеченными властью должностными лицами управленческих, властных и правоохранительных организаций. Данные барьеры нельзя никогда сбрасывать со счетов: хотя подобные действия обычно являются незаконными, они, к сожалению, нередко наблюдаются в жизни, снижая желание молодых компаний-дебютантов закрепиться на тех или иных участках рынка товаров и услуг.

По отношению к бизнесу государство находится в том же положении, что и авиация к сухопутным войскам — «над схваткой»: оно обладает территориальным и силовым преимуществом. Территориальное преимущество — возможность контроля всех рынков-фронтов маркетинговых битв. Силовое преимущество — право наказывать участников рынка за нарушение или игнорирование установленных «правил игры».

В конце 2002 г. крупнейшие российские авиаперевозчики во главе с «Аэрофлотом» при поддержке Министерства транспорта РФ попытались ограничить количество российских авиакомпаний, работающих на рынке. 90% этого рынка обслуживают лишь 30 авиакомпаний, притом что всего в России их 284. Доходы лидеров рынка резко падают из-за ценового демпинга мелких авиакомпаний в секторе чартерных перевозок. Именно в этом секторе и началась «спецоперация» по удалению с рынка мелких конкурентов.

Первым шагом стало введение Государственной службой гражданской авиации (ГСГА) квотирования чартерных рейсов на различных направлениях. Квоты действовали до 2001 г., и в итоге тарифы выровнялись. Затем глава МЧС Сергей Шойгу заявил, что нужно закрыть большинство частных авиакомпаний, так как они используют изношенную авиатехнику.

Можно выделить следующие виды дебютных ситуаций:

  1. стратегически обусловленный дебют (его иногда некорректно называют дебютной стратегией) определяется жестким следованием руководства компании стратегическому выбору стереотипов конкурентного поведения, направлений и полей конкуренции. Подобные дебюты отличаются заданностью и отсутствием маневренности в тактическом поведении субъектов бизнеса;
  2. маневренный тактический дебют. Оперативно разрабатывая и планируя тактику конкурентного поведения компании, ее руководство допускает, что дебютная ситуация может не вписаться в утвержденную стратегию конкурентного поведения данной компании, что придает самому дебюту маневренный характер. Конкурентные преимущества, достигнутые в ходе таких маневров, часто невозможно определить на предстартовой стадии;
  3. конъюнктурный дебют часто оказывается не обусловленным напрямую ни стратегией, ни утвержденной тактикой поведения субъектов бизнеса: решения о вхождении в дебютную ситуацию и о проведении дебютных действий принимаются мгновенно, под воздействием конъюнктурных изменений, осмысленных руководством предпринимательской фирмы. Как правило, такие решения косвенно обусловливаются выбором тактики и/или стратегии конкурентного поведения данной фирмы, но иногда имеют абсолютно эвристический характер — именно так совершались все великие открытия в современном бизнесе;
  4. хулиганский дебют. Такой вид дебюта состоит в постоянном выдвижении субъектами бизнеса разнообразных угроз внешнему окружению, демонстрирующих готовность данного субъекта бизнеса немедленно вступить в столкновение и борьбу с соперниками (и, разумеется, одержать победу). Такие угрозы выдвигаются без видимых причин, как бы «из хулиганских побуждений», но компании часто пользуются хулиганским дебютом для втягивания зазевавшихся или не совладавших с нервами соперников в столкновение на заведомо невыгодных для них конкурентных полях за счет поддержания у них ощущений постоянной опасности и недовольства отсутствием адекватных ответов враждебной стороны.

Исходя из вышесказанного, можно сделать предположение о наличии двух категорий предпринимательских фирм-дебютантов.

К первой категории относятся безусловные дебютанты — компании и отдельные предприниматели, впервые входящие в деловую сферу. Это все без исключения новые предприниматели, а также созданные или еще не созданные ими компании, стартующие на местном, локальном, национальном или международном рынке.

Во вторую категорию фирм-дебютантов входят уже состоявшиеся компании, принадлежащие опытным предпринимателям. Их дебют имеет относительный характер, поэтому такие фирмы могут быть определены как условные дебютанты. К их числу относятся компании, диверсифицирующие бизнес согласно стратегическим решениям имеющихся или новых владельцев компании.

Наряду с новыми предпринимателями ролевую функцию дебютантов часто играют и субъекты бизнеса, которых следовало бы отнести к числу старожилов рынка. Таковыми являются компании, осуществляющие диверсификацию бизнеса либо пытающиеся освоить международный рынок товаров и услуг.

Диверсификацию бизнеса иногда относят к числу самостоятельных стратегий конкуренции, наряду со специализацией субъектов предпринимательства. На наш взгляд, диверсификация деловой деятельности, равно как и ее специализация, представляют собой комбинации различных моделей конкурентного поведения, в которых находят отражение элементы разных конкурентных стратегий. Заметим, что специализацию бизнеса и его диверсификацию не следует рассматривать как явления одного порядка.

Показателен пример ООО «Автоприбор» — производителя комплектующих для российских автомобильных гигантов АвтоВАЗ, ГАЗ и т. д. ООО «Автоприбор» входит в группу компаний «СОК», которая объединяет ряд предприятий автомобилестроительной отрасли.

Генеральный директор ООО «Автоприбор» Алексей Александрович Мельников утверждает: «Занять более чем 60-70% рынка (по отдельному изделию) сегодня невозможно по ряду причин. Поэтому решение задачи увеличения объема производства сводится к диверсификации, расширению номенклатуры выпускаемых изделий. Конечно, в первую очередь в производство запускаются новые изделия, близкие к основному профилю предприятия, — электротехнические автокомпоненты. При этом максимально задействуются существующие технологические мощности, ведь ресурсы для технического перевооружения ограничены дефицитом собственных средств и возможностями банков. Такая политика позволила нам в короткое время довести количество видов выпускаемых изделий до нескольких сотен и совершать интервенции на смежные рынки».

Вертикальная диверсификация разворачивается на фоне межотраслевой конкуренции. Предпринимая такой шаг, компания осуществляет проникновение в деловую деятельность своих партнеров по цепочке ценностей. Примером вертикальной интеграции может служить фирма по производству автомобилей, владеющая сталелитейным заводом, который обслуживает ее потребность в стали, либо нефтеперерабатывающий завод, который владеет сетью бензоколонок.

Концентрическая диверсификация — прямое вторжение компании на совершенно новые, непрофильные рынки или их секторы, — связана с применением данной компанией всех известных нам направлений конкурентных действий.

Например, известная московская фирма «Панинтер» наряду с одеждой для среднего класса в 90-е гг. начала производить и продавать через свою торговую сеть молочные продукты. Такая тактика действий, базирующаяся на мотиве расчетливой жадности, позволила названной фирме в трудные времена финансового дефолта, поразившего Россию летом-осенью 1998 г., полностью погасить все обязательства по кредитам и сохранить свой конкурентный статус.

И безусловные, и условные дебютанты, вступая в новый сектор рынка, обязаны следовать ряду правил, чтобы сразу же, с самого старта, создать необходимый задел для последующего наращивания конкурентных преимуществ. Назовем эти требования правилами удачного дебюта.

Роль дебютанта всегда включает инициирующее начало, поэтому стартовая инициатива новых предпринимателей должна оказаться заметной. Самые лучшие способы обратить на себя внимание потребителей, а также всего остального окружения, и тем самым немедленно обрести стартовую инициативу — предложение рынку нового изделия (в идеале — принципиально нового), превосходящего по своим потребительским и качественным характеристикам однородные товары, либо адаптация известных на рынке моделей продукции применительно к конъюнктуре потребительских ожиданий. Инициативная форма дебютных действий может при необходимости сопровождать использование различных методов конкуренции. Ее наличие является первым правилом удачного дебюта.

Обычно новые предприниматели вынуждены действовать рискованно, агрессивно, однако все они обязаны соблюдать корректность. Агрессивный характер дебюта представляет собой второе правило конкурентного поведения.

Дебютируя, компаниям стоит обратить внимание не только на создание и удержание инициативы, но и на особую энергетическую мобилизацию, которая характерна именно для дебюта. Речь идет о мобилизации инвестиционных и финансовых ресурсов, собственного или чужого опыта и «ноу-хау», организационных усилий в сферах производства, маркетинга и сбыта товаров/услуг, возможностей защиты своих достижений от несанкционированного копирования. Поэтому третье правило удачного дебюта состоит в обеспечении предпринимательской фирмой высокой дебютной энергетики.

На наш взгляд, диверсификация деловой деятельности, равно как и ее специализация, представляют собой комбинации различных моделей конкурентного поведения, в которых находят отражение элементы разных конкурентных стратегий. Заметим, что специализацию бизнеса и его диверсификацию не следует рассматривать как явления одного порядка.

Энергетическая мобилизация может быть эффективной, если она опирается на готовый к мобилизации ресурсный и конкурентный потенциал предпринимательской фирмы. Четвертое правило удачного дебюта — стартовая конкурентоспособность компании.

Пятое правило — скоростное маневрирование. Дебютанту приходится все время опережать старожилов рынка. На ожидание «манны небесной» времени нет.

Шестое правило удачного дебюта — отсутствие скромности и страха перед неизвестностью, неуверенности в собственных силах и чрезмерной почтительности к «звездам» местного, локального и национального рынков. Решительные дебютанты (по определению М. Портера, «ранние пташки» — early movers) получают превосходство над соперниками, не только опережая их по скорости осуществления операций, но достойно и решительно реагируя на угрозы извне1.

В качестве седьмого правила выступает придание большого значения предпринимательской интуиции. Опыт ведения дел приходит позднее, но дебютантам лучше приобретать его, обучаясь на чужих ошибках, а не на собственных.

Восьмым правилом является наличие чувства меры у прагматически мотивированных новых предпринимателей или приверженцев международных коммуникаций и диверсификации бизнеса.

Девятое правило удачного дебюта — сочетание гибкости и последовательности дебютных действий, позволяющее совмещать стратегические установки с конъюнктурными маневрами, дожидаясь наиболее подходящих и благоприятных ситуаций для применения «домашних заготовок», и избегать остановок на полпути.

Десятое правило заключается в преодолении ошибок, допущенных на предыдущих этапах исполнения роли компании-дебютанта. Важно, чтобы неудачи не отражались на перспективах нового старта, а для этого необходимо, чтобы сами предприниматели научились не только понимать и исправлять ошибки, но и критически оценивать факторы, их вызвавшие.

Следование десяти правилам удачного дебюта позволяет фирме-дебютанту успешно компенсировать издержки «детского и подросткового возраста». От того, как сыграют свою роль новые предприниматели или условные дебютанты, во многом зависит их конкурентный статус в пору деловой зрелости.

Примечание

1.  М. Портер отмечает: «„Ранние пташки“ получают преимущество, первыми используя эффект масштаба, снижая издержки за счет интенсивного обучения персонала, создавая фирменный имидж и отношения с клиентами в то время, когда жесткой конкуренции еще нет, имея возможность выбирать каналы распространения или получая самое выгодное размещение заводов и самые выгодные источники сырья и других факторов производства. Быстрая реакция на новую ситуацию может дать фирме преимущество иного рода, которое, возможно, легче будет удержать. Само нововведение конкуренты могут скопировать, но преимущества, полученные благодаря ему, часто остаются за фирмой-новатором». (Портер М. Международная конкуренция. М.: Международные отношения, 1993. С. 66).

Рубин Юрий — ММИЭИФП

Журнал «Управление компанией» № 5 за 2004 год

Назад. Назад Наверх. Наверх

Новости и публикации

Новости
Публикации




География
наших работ


Собственные сети
в каждом городе
 
Наши клиенты 

Узнайте с кем мы сотрудничаем!
 
  Наши контакты
  Карта сайта
  Поиск
Бизнесу. Политикам. Власти.
ООО «Картель» Екатеринбург тел.:8 (343) 375-73-98, Ижевск тел.: 8 (3412) 908-368
© 2006-2015, Картель. Сделано в
Продвижение сайтов - Гиперсайт